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为啥中小企业留不住互联网人才

为啥中小企业留不住互联网人才
  春节过后,招聘市场也迎来了它的春天,所谓“金三银四”嘛。都说找工作难,难找工作。而企业又何偿不是招人难,难招人呢。特别是另一些企业郁闷的是,好不容易连哄带骗搞来了一人,两天半就又跑了,留不住!这是为什么捏?今天就主要说说中小企业招聘方面的一个难题:为什么留不住互联网人才。

一、只让驴拉磨,不给驴吃草——就差钱
  先给大家说一个故事。一好友,工作十余载;技术出身,后转营销,后又自营公司。现在某著名公司做管理,同时为其它公司做营销管理方面的培训。应该说这是一个典型的复合型人才。此兄有一爱好,喜欢面试,希望借此了解不同公司的企业文化、经营策略等。某一次,到一企业面试,过程相当愉悦,企业非常高兴。因为一看简历,太牛X了;再一聊,太有才了,企业乎:终于找到了一个梦寐以求的人才。于是面试官一高兴、一咬牙、一跺脚,给开了一个非常高的价,月薪2000块!这是发生在北京的故事。

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激励员工的六大好方法

精神火柴摩擦法:升华管理的概念

    着名管理顾问尼尔森提出:“未来企业经营的重要趋势之一,是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色,而是要设法以更有效的方法,间接引爆员工潜力,创造企业最高效益。”我们不禁会问,这些更有效率的方法或者叫做法则的东西,到底是什么呢?如果我们不小心违反了它们,难道真的会受到惩罚吗?

    激励法则一:认可——划出员工的热情

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管理者的五种观念

                                                管理者的五种观念
                                                                        作者:乔纳森•弋斯林 亨利•明茨伯格
    大多数人过于迷恋“领导”而忽视了“管理”。人人都想成为伟大的领导人,再也没有人想成为一名好的管理者。但是把管理和领导截然分开是危险的。离开领导的管理会导致一种缺乏创见、平庸的工作作风,而离开管理的领导则会导致一种脱离群众的工作作风,徒使管理者变得狂妄自大。

    人们要求管理人员既要放眼全球,又要关注本地;既要合作,又要竞争;既要不断改革,又要保持秩序;既要盯住利润数字,又要培养员工。哪个管理人员能够把这一切都协调好呢?谁也不能。但是,为了卓有成效,管理人员必须正视这些对立面,以便将这些看似矛盾的各个方面高度统一起来。这就意味着他们不仅要关注必须完成的工作,而且还要关注他们考虑问题的方法。说白了,管理人员需要各种不同的观念。

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       没有完美的个人,只有完美的团队。在当前团队制胜的形势下,销售经理通过提升下属,可以增强团队的核心竞争力,可以强化团队的凝聚力,可以让团队运筹帷幄,决胜千里。借助下属提升,销售经理也可以实现成人达己的没事,可谓一箭双雕。那么,作为一名销售经理,如何有效提升下属呢?

  做好下属职业规划。销售经理要想更有效地提升下属,就要帮助下属确立职业目标以及职业生涯发展路径,“做正确的事远比正确的做事重要”,只有帮助下属确立了人生目标、职业目标,销售经理才能协助下属做好三年、五年、十年规划,才能帮助下属为了实现近期年度目标、月度目标而做出相应的长、中、短期营销工作计划。比如,销售经理可以为下属列出如下目标:职位目标、收入目标、进修目标、旅游目标等等,以及为实现这些目标所要做的一些详细计划与工作要点等,下属只有树立自己明确的职业目标,才能拥有内在驱动力,才能“不用扬鞭自奋蹄”,从而拥有动力与活力。

        帮助下属达成目标。销售经理要想让下属更有信心,对团队更有向心力,还要切身处地为下属着想力所能及而非越俎代庖地帮助下属达成自己的营销目标。销售经理要把自己团队成员做一个合理的评估:哪些人员是能力较强,依靠自己的力量完全就可以左右腾挪,游刃有余地掌控客户,把目标完成的;哪些是心态较好,但能力相对较弱,不努力目标达成就有难度的,他们有可能是新人,也有可能是忠诚度较高,但悟性与闯劲不足的老员工,对于这类营销人员,可以制定两个目标:一是考核目标,也即企业下达必须完成,否则就要受罚的目标,二是挑战目标,即鼓励他们向挑战目标迈进,团队可以给予一定的帮扶,这样做的好处是,挑战目标虽然没有完成,但考核目标有时可以达成,在保证切身利益没有受到损害的情况下,通过帮扶,更容易激发这些能力不强销售员工的积极性,从而更好地完成团队的目标。只有大家都能目标完成了,整个团队的目标才能更好地达成。

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实现目标八步走

发表在www.refresher.com上的一篇文章指出,要实现工作目标,有八个步骤是不可忽视的。
  一、这个目标必须是具体的、可衡量的、可实现的、基于现实的,并且是可以按时完成的。

  二、这个目标必须与你的价值观保持一致。

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如何防止新员工快速离职


        刚刚招进来的新员工,在公司没呆上几天,就不辞而别。这让不少HR头痛不已。要防止新进人员快速离职,首先要寻找到原因所在,然后再“对症下药”。  
        
        从源头上来看,造成这种现象的原因有下列几点:  
        

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强势团队的五个特征

强势团队的五个特征

标签: 管理  团队  特征  

  曾几何时,团队成为一个响亮的词语。公司与公司在市场上的搏杀更多的演绎为团队与团队的PK。成功的团队都是一样的,不成功的团队各有各的不幸。如何打造一支强势团队困扰着一位又一位的经理人。下面来介绍一下,强势团队的五个特征:

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《“什么血型的人”适合做销售》

《“什么血型的人”适合做销售》
  

        人的血型对人的性格的形成确实有较大的影响,这一点在很多的医学领域里面已经得到证实。销售人员作为一个特殊的职业群体,性格是影响成功的重要因素,因此,研究血型特征对于销售人员的培养与选拔有重大意义。当然我们不是宣扬宿命论的观点,但是我们也必须认识到有些特性是与生俱来的,而不是后天培养的,我们在训练销售人员的时候,必须建立在天资可塑的基础上,过分的强调后天的培养只能使我们增添更多的失望、浪费更多的财力。因此,就像我们前面谈到的甄选销售人员的理念一样,甄选的核心不应当是挑选精英,而应当是剔除那些根本不可能做销售的人,留下的都应当是可塑的人员。血型的研究更多的是为我们更准确的找到适合做销售的人提供证据。

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如何让你的营销团队有独特优势——“狼”性

狼群营销团队合作的过程,以头狼为中心,以特立独行为基础,以团队合作为方法,吃苦耐劳,忍辱负重,服从狼群,打造出营销团队独特的竞争优势—狼性营销。
        
     英国动物学家绍·艾利斯说:“在所有哺乳动物中,最有情感者,莫过于狼;最具韧性者,莫过于狼;最有成就者,还是莫过于狼。”狼性,狼道,狼图腾让众多军事家羡慕不已,因为有狼性,《亮剑》中李云龙的部队所向披靡,《沙场点兵》中的野狼团更能让全军谈狼色变。

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团队里什么最重要?

一个团队里狼性最重要,战斗力最重要,新鲜血液最重要,不是稳定最重要,要保持有效的流动性。
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如何进行有效的销售团队管理

如何进行有效的销售团队管理
   销售团队的管理,归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理,首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用,及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用JPKZ法则,可以使销售团队管理变得更加简单有效。

  JPKZ是中文拼音的缩写:J-激励,P-培训,K-考核,Z-制度

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互联网公司的几种销售模式

互联网公司的几种销售模式

     销售的工作在大多数人的眼里一直是被认为很低级的工种,很多人都是在工作实在难找了才找销售类的工作,更加使得人们对销售的工作有偏见。而实际上任何一个公司的管理者都不得不承认公司的主要收入都是销售团队创造的,很多小企业的老板就是很优秀的销售人员。

     互联网企业更是避而不谈销售(提供域名主机网站的基础网络服务商除外),他们整天都在大谈盈利模式,市场营销,他们的思路就是网站名气打出去了钱自然就来了。事实上大部分企业都等不到那一天就已经倒闭了。

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打造高绩效营销团队工作难点是什么?

打造高绩效营销团队工作难点是什么?

    一、标准化训练是构建高效团队的基石

    毛泽东曾说“只有铁的纪律才能打造铁的队伍”,团队建设首当其冲的是建立一套团队成员的行动标准。从团队成员进入团队的第一步就开始走向标准训练,这保证了首先让团队成员走正确的路,以避免出现团队成员在追求个人目标的过程中“爬上楼梯靠错墙”的结果。

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如何招聘业务人员?

今天去了招聘会招聘新人,一直在考虑如何招聘业务人员?

业务人员.其流动性的时间长短、员工素质直接影响到企业的经营利润。而大多数企业在招聘此类人员时

,大部分需要有N年以上的销售经验。试想,若在3年以上的销售且无跳糟经验者,一般早就凭业绩晋升到

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销售管理者“管人”的四大原则


销售管理者“管人”的四大原则
    从笔者的前几篇关于高绩效管理的拙作出来以后,有不少读者给笔者来信,很多人对于“管单的做法是认可的。但是,还有不少疑问,有些读者会问到,“虽然跟单的思维很直接有效,但在销售管理的过程中,也是与人打交道的过程,管人也是必需的,管人有没有哪些办法呢?还有个读者问到“自己的公司给业务员的待遇不是很高,很难留的住人,有没有好的办法培养和留住好的业务员呢?等等此类与“管人有关的问题。在此,笔者想结合自己的经验,对销售管理中“管人的办法与各位做个探讨。

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如何对终端推销员进行激励和沟通


如何对终端推销员进行激励和沟通

终端销售人员是终端销售的主体,终端销售的成败与其有着必然的关系,因此对销售人员的管理是十分重要。就目前而言,企业的终端销售队伍相对很不稳定,业务人员跳槽率非常高,这也是影响终端销售主要原因之一。那么,怎样建设和管理一支稳定的终端销售队伍的关键是什么呢?我们知道经过甄选和培训的销售人员不一定能完成销售任务,也不一定能稳定地去做业务,企业还必须制定合理的报酬制度及人事管理制度,在此基础上还要不断地对销售人员进行鼓励和沟通,下面就介绍一下如何对终端销售人员进行激励和沟通。

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